Escrito por: Jorge Miralles Andress

Su relación estaba complicando el funcionamiento de la empresa, discutían sin descanso y al final estaba afectando ya al funcionamiento del proyecto, con amenaza de ruptura de la sociedad.

Tuve un asunto de dos jefes de departamento (socios de un total de cuatro) de una startup tecnológica de un crecimiento exponencial, que se encontraban en un momento qué no se caracterizaba precisamente por tener una especial buena conexión. Aunque no existía una amistad anterior a su relación profesional, inicialmente no se caían especialmente mal, pero últimamente, el trabajo en estrecho contacto había exacerbado sus problemas. Su relación estaba complicando el funcionamiento de la empresa, discutían sin descanso incluso sobre minucias y al final estaba afectando ya al funcionamiento del proyecto, con amenaza de ruptura de la sociedad. Ante esta situación, el gestor de su asesoria, que me conocía, apoyado por los otros dos socios, les recomendó que me contactaran. Él asesor había realizado alguna intentona de poner paz entre ellos, pero por su cercanía personal se le escapaba de las manos la posibilidad de mediar.

Tras una primera reunión, donde les informe como sería el proceso, cual era mi papel como mediador, decidieron intentar la mediación. Les expliqué que mi tarea era conseguir reabrir el diálogo y luego “desaparecer”, para que ellos puedan avanzar hacía sus propias resoluciones. Se quedaron sorprendidos, ya que como la gran mayoría de las personas que acuden a mediación, buscan que alguien les indique el camino, si es posible también la solución y sobre todo les dé la razón. Pensaban que les iba a dejar solos. Ya les aclaré que era una forma de hablar, que el proceso no marcha solo, y que precisamente mi aportación era acompañarlos en el camino de la negociación, ayudando a sortear la serie de obstáculos que pudieran ir apareciendo en situaciones como esta. De la experiencia de esta situación, semejante a otras ya solucionadas, me ha parecido que podía ser interesante comentar estas cuestiones.

El tiempo. Para empezar lo primero que nos solemos encontrar los mediadores, es que lógicamente las partes en conflicto tienen prisa por llegar a una solución. En este asunto también pretendían que resolviéramos la disputa rápidamente. La situación personal y de la empresa acuciaba. Pensaban que con una sola reunión o como mucho dos sesiones de dos horas, se podría resolver sus problemas. Pero resolver una disputa, y más si está enquistada, lleva su tiempo. No son los plazos de un litigio, pero no siempre responde a los parámetros que les gustaría a las organizaciones. Para recuperar la relación, es necesario alcanzar la recíproca confianza, ¿cómo vamos a conseguir que se pongan encima de la mesa de mediación, los intereses, que a veces están ocultos, si no hemos recuperado un cierto nivel de relación?.

En ocasiones es necesario facilitar que las partes guarden las apariencias para salir del posicionamiento y alcanzar un acuerdo. Para conseguir que las personas cambien de postura sin parecer débiles lleva tiempo, sobre todo como en este caso que uno de los socios mantenía una actitud muy negativa. Hacía falta determinar si el ademán que mantenían era una convicción o una estratagema. Con tiempo de idas y venidas, encontramos pequeñas concesiones iniciales, que nos permitieron salvar esa “negatividad” que obstaculizaba la negociación, de tal forma que se pudo salvar las apariencias y seguir avanzando. Al final el proceso no fue tan largo, en poco más de cuatro semanas, se llegó a un acuerdo.

Bajar la tensión. Comenzamos la mediación midiendo y controlando la intensidad del conflicto. Cuanto mayor sea la fuerza de un conflicto, las relaciones seguro que serán la primera víctima. Abordamos la mediación enfocándola con preguntas sin prejuicios, y reformulando cuanto veces fue necesario para ampliar el punto de vista de las respuestas, evitando que la mediación descarrilara. Siendo que estos jefes-socios llevaban tiempo enfrentados, los niveles de tensión eran altos, y ponían en continuo riesgo la continuidad de la relación. Era necesario bajar el suflé….. Se abrió la posibilidad de que se desahogaran, pero cuidando que las emociones no terminasen en ataques personales. Las personas tendemos a responder a las acciones de los otros con acciones similares. Si percibimos que la otra parte aporta voluntad de cooperación y nos trata con respeto, tenderemos a responder de la misma manera. Si parecen cautelosos y competitivos, es probable que nos comportemos de igual forma. Poco a poco fueron entendiendo que, si conseguíamos desarrollar la negociación desde el respeto mutuo, de “colaboración”, cabía la posibilidad de negociar nuevas opciones de solución. Transitando por este difícil equilibrio, conseguimos que se empezara a hablar en un tono que permitía escucharse.

Buscar las razones. Seguimos, desbrozando los problemas que motivaban el enfrentamiento. Uno de los motores del conflicto era la fuerte competitividad que existía entre ellos, que interfería en su relación con los clientes, tanto desde el punto de vista comercial, como en el desarrollo técnico de los proyectos. Pero afortunadamente había elementos para pensar que en este caso nos encontrábamos ante una disputa en la que los dos podían ganar con un acuerdo. A partir de aquí nos centramos en encontrar como “ampliar el pastel”. Logramos identificar que tenían más puntos en común de lo que pensaban. Por ejemplo, comprobaron, que, en la disputa por la asignación de recursos, realmente ninguno tenía un presupuesto suficiente para poder trabajar bien, que la precariedad era común. Una vez compartida la perspectiva sobre la realidad, se evidenció que podían alinear objetivos y que podía ser beneficioso trabajar juntos por mejorar esa situación.

Agendas Ocultas. Los problemas no se pueden resolver en un diálogo abierto si hay temas que se mantienen ocultos. Esta parte es la más difícil: sacar a la luz con cuidado las preocupaciones no expresadas o las agendas ocultas. Hubo un momento en que uno de los socios pensando que la solución estaba al alcance de la mano, cedió en alguno de sus objetivos con tal de cerrar el asunto. Cuando pensábamos que se había hecho el esfuerzo adecuado para lograr el cierre, de pronto el otro socio nos sorprendió, sacando otro tema que no había salido anteriormente. Como tenía la impresión de que se escapaban algunas cuestiones, realicé reuniones privadas con cada uno de ellos, un “caucus privado” (espacio seguro donde las partes pueden hablar de temas delicados que no salen en público). En este caso tuve la oportunidad de comprobar si realmente la nueva petición que había aparecido era una estratagema o si era condición para cerrar el acuerdo. Una vez confirmado de que no habría más “sorpresas”, y aclarada la agenda oculta, pasamos en reunión conjunta a negociar las condiciones que les separaba del cierre, y ahora sí, tratar en igualdad de condiciones toda la información puesta encima de la mesa.

Superar las restricciones. Cuando existen restricciones externas, es más complicado pensar tranquilamente. En este caso la disputa estaba repercutiendo en el funcionamiento de la empresa, complicando los compromisos de entrega a los clientes, induciendo costos adicionales que estaba perjudicando la situación económica de la sociedad, y amenazaba la continuidad de la cartera comercial. Fue necesario que los socios tomaran consciencia de estas circunstancias, lo cual, una vez conseguido, favoreció, por una parte, que, comprendieran las limitaciones en cuanto a sus demandas y acercaran sus posiciones al reducir sus aspiraciones, y por otro la lado, asumieran la necesidad urgente de solucionar la disputa. Estas restricciones facilitaron que adoptaran una postura más positiva y razonable, en especial despejando más rápidamente el último obstáculo aparecido, que antes he mencionado.

La negociaciones en una mediación, no son fáciles, precisamente por ello las partes acuden a nosotros, los mediadores. Hay una serie de obstáculos, que bien porque vienen arrastrados de antes de la mediación, o bien porque han aparecido durante el proceso, en cualquier caso, se necesitan superar para conseguir el objetivo de llegar al acuerdo. Nuestra aportación como profesionales de la mediación, es identificar y evaluar los distintos escollos que puedan aparecer, y actuar en consecuencia, facilitando caminos de salida, de tal forma que consigamos que el proceso no se salga de la senda de la resolución del conflicto.

Jorge Miralles Andress

Mediador Mercantil/ Economista

Secretario del IMAMM

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